Вопрос задают, как правило, студенты, впервые столкнувшиеся с этим термином. Однако это понятие становится популярным в бизнес-сообществах. Перед тем, как ответить на вопрос о том, что такое кейсы и привести примеры их решения, углубимся в историю происхождения термина.

Появление кейсов

Впервые понятие появилось в еще в 1924 году. Профессоры престижного вуза поняли, что учебники предыдущих лет не способны подготавливать выпускников современных профессий. Методички и пособия, которые актуальны на данный момент времени, еще не созданы, а предыдущие уже устарели. Тогда профессоры и продумали бизнес-кейсы - актуальные задачи современности, которые необходимо было решить выпускникам. Для этого в Гарвард приглашали владельцев бизнеса, которые подробно инструктировали аспирантов. Предприниматели на семинарах рассказывали о реальных проблемах, с которыми их компании сталкивались. После этого аспиранты должны были найти свое решение этих проблем. Особенность такого обучения в том, что правильных ответов нет. Необходимо просто найти оптимальный выход из сложившийся ситуации. Иными словами, решение кейсов каждый выбирает индивидуально.

Новаторство профессоров Гарварда оказалось эффективным. Выпускники уже на выходе фактически имели подобие опыта. Они знали проблемы и задачи успешных компаний, легко могли справляться с поставленными задачами. Фактически решение кейсов студентом давало ему реальную практику в стенах университета. Поэтому с середины двадцатого века этот метод получил распространение по всему миру.

Появление в России

В нашей стране даже с распадом социалистической системы в девяностых годах прошлого века система образования долго существовало по накатанной. Страны уже нет, а учебники СССР есть. Даже учебники по истории КПСС с Лениным на обложках окончательно исчезли только к середине девяностых годов двадцатого века, не говоря уже о других дисциплинах.

И только гг. кейсы по менеджменту стали появляться в ведущих вузах нашей страны. На сегодняшний день этот метод активно развивается в России. Кроме того, открываются тематические кейс-клубы. Особо популярными у школьников и студентов являются клуб МГТУ им. Э. Баумана, центр карьеры НИТУ «МИСиС» и др.

Итак, что такое кейсы? Подробнее перейдем к самому понятию.

Понятие

Кейс (от лат. casus) - необычайная ситуация, проблема, решение которой нельзя найти в учебниках. Более точная интерпретация термина «казус» - проблема, требующая решения, однако в русский язык этот термин пришел из английского, в котором латинское слово casus произносится как «кейс».

Учащимся моделируется проблемная ситуация, которая максимально приближена к реальной, и они должны найти решение. Суть в том, что правильного ответа нет. Есть лишь мнение преподавателей и реальный выход из этой ситуации, если кейс, конечно, был взят из жизни. Оцениваются методы решения, рассуждения, коллективное обсуждение и т.д.

Итак, что такое кейс, мы пояснили, теперь перейдем к целям.

Цели

Несмотря на то что темы кейсов могут отличаться друг от друга, само моделирование, как правило, имеет общие цели:

1. Проверка интеллектуальных и аналитических данных учащихся.
2. Выработка аргументации своей позиции.
3. Выработка устойчивости к стрессовой ситуации.
4. Обучение навыкам тайм-менеджмента.
5. Развитие коммуникационных

Кейсы при собеседовании

Данный метод используют не только в образовательных учреждениях. Сегодня многие фирмы применяют его во время собеседования. С каждым днем работодатель все меньше смотрит на резюме соискателя, на уровень его образования, опыт работы и т.д. Достаточно предложить кандидату на должность несколько кейсов, и о человеке всё становится ясно лучше разных бумажек и рекомендаций.

Конечно, это не значит, что образование и опыт не имеют значение. Без них и вовсе можно не добраться до стадии решения кейса. Однако именно последняя стадия становится решающим фактором при выборе сотрудника. В этом плане выделяется компания Google, которая разрабатывает свои методики по моделированию кейсов. Они индивидуальны для каждой вакансии. Опыт работы, уровень образования не помогут кандидату в том случае, если он не может решать кейсы. А они порою поражают воображение своей обманчивой простотой.

Примеры кейсов

Приведем пример. Компания столкнулась с проблемой эффективности работы сотрудников в отделе продаж. Работают три человека. Первый работает с 70% клиентов, второй - с 20%, а третий - с 10%. При этих показателях выше всех продажи показывает второй, однако он работает только с постоянными клиентами. Третий же, наоборот, работает только с новыми клиентами, тогда как первый работает как с новыми, так и с постоянными. Задача для управляющего - в том, чтобы увеличить план продаж и перераспределить поток клиентов таким образом, чтобы фирма получала максимальную прибыль.

Для решения этой задачи необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какие возможности улучшения могут быть в данной ситуации?
• Какие нормативы могут помочь в перспективе улучшить результаты работы каждого продавца и отдела продаж в целом?

Возможно, первый продавец эффективнее всего работает с новыми покупателями, либо с постоянными. Стоит также попробовать поменять местами второго и третьего продавца. Т.е. второй будет работать только с новыми, а третий - только с постоянными. Возможно, у них наступил профессиональный кризис, и нужна смена обстановки.

Второй пример

На должность руководителя отдела по управлению персоналом проводится собеседование. У кандидата обязательно должно быть такое качество, как умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов. Предлагается решить следующий кейс: генеральный директор настоял на том, чтобы на фирму взяли дочь влиятельного человека. Предыдущий управляющий дал ей должность секретаря-референта. Сама девушка никак не проявляла себя, с компанией себя не отождествляла и к карьерному росту у неё стремления не было. К этому добавляется отсутствие опыта работы на других предприятиях.

За время работы основными ее навыками стали: прием входящих документов, ведение учетных записей, расфасовка по папкам документации. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Генеральный директор настоял на том, чтобы данную должность заняла эта девушка. Однако на предприятии много других сотрудников, которые заслужили повышение. В этой задачи соискателю необходимо сделать выбор: либо идти против генерального руководства, либо работать с недовольным коллективом.

Возможно, кандидат найдет приемлемый вариант как для генерального директора, так и для коллектива. Примеры кейсов не имеют правильных решений. Каждый случай индивидуален.

Существуют не только бизнес-кейсы, но и кейсы в других отраслях: педагогике, медицине, юриспруденции. В каждой профессии можно смоделировать проблемную ситуацию.

В ноябре 2009 года E-xecutive в рамках совместного проекта с журналом «Кадровый менеджмент» предложил участникам Сообщества для решения кейс «Достойный кандидат» .

В кейсе описывалась следующая проблема:

Отец-основатель компании очень нестандартно подходит к подбору и адаптации новых кадров, настолько, что через короткий промежуток времени сотрудники его покидают, а он с треском захлопывает за ними дверь. Как правильно подходить к подбору кадров ? Как выбрать кандидата ? Как это сделать правильно?

Оценка эксперта

Олег Вожаков , заместитель директора департамента управления персоналом Российской корпорации нанотехнологий (РОСНАНО)

К сожалению, ситуация, как мне кажется, довольно тривиальная и типичная для российского бизнеса:

Опытный руководитель, владелец бизнеса с авторитарными замашками;

Желание владельца решить возникающие проблемы, вызванные кризисом (а может, и не только им) путем привлечения «варяга» (наемного генерального директора) – это реалии многих компаний на российском рынке.

Чем же все-таки мы могли бы помочь Михаилу? Что посоветовать?

Во-первых, отход владельца от оперативного управления в кризис – полностью или частично – не совсем, с моей точки зрения, своевременное решение. Объяснить возможную потерю предприятия только кризисом в этом случае будет довольно сложно. Проще и в самом деле продать компанию. Ясно одно – владелец должен контролировать процесс, создавая предпосылки для передачи – в перспективе – управления в другие руки. Но, как мне кажется, не сможет он отойти от дел! Все равно будет вмешиваться по поводу и без повода в оперативное управление. Я встречал таких руководителей. Мы даже оформляли с одним из них своего рода «обязательство» владельца, где предусматривались штрафные санкции (несколько сот рублей – чисто символическая плата) за нарушение владельцем договоренностей и выдергивание подчиненных для разборок в свой кабинет, минуя их непосредственных руководителей. Не помогало.

Во-вторых, «варяг», скорее всего, не поможет, а только навредит, если речь не идет о кризисном управлении, необходимости в котором, судя по описанию кейса, вроде бы пока нет. Уйдет масса времени на вхождение в компанию, в курс дел. «Старички» обеспечат новому руководителю… «информационный вакуум». И Михаил не преминет вмешаться (не верится, что он останется на первом этапе в стороне от процесса управления) – деньги-то все-таки его, да и характер не позволит.

В-третьих, не думаю, что обычные инструменты здесь сработают. Стандартные инструменты (от разработки компетенций до центров оценки) хороши в стандартных ситуациях и там, где в них изначально видят пользу. Образно выражаясь, гаечный ключ поможет тому, кто знает, что такое этот гаечный ключ и как его использовать. В нашем случае может не хватить времени для «посвящения» Михаила.

Один из выходов для Михаила – и об этом говорят многие участники конкурса - ввести обычное коллегиальное рассмотрение проблем, опираясь на систему противовесов (это его конек!), и единолично принимать решения. Должно войти в практику проведение владельцем компании совместно с топ-менеджерами совещаний вроде «мозгового штурма», когда перед менеджерами ставится задача, а они должны выдавать решения. (Этот состав можно и несколько расширить, включив туда еще двух-трех человек, хорошо зарекомендовавших себя, лояльных компании и стремящихся расти, может быть, из числа производственников и молодых рабочих.) Хотя и тут есть сомнения, что Михаил пойдет на такой шаг, и даже если и пойдет, что будет следовать всем канонам проведения «мозговых штурмов» (не критиковать и пр.).

Некоторые участники предлагают разработать показатели эффективности работы предприятия (если их нет) и распределить ответственность за них между топ-менеджерами. Для разработки таких показателей можно пригласить консультантов, если сам Михаил и его команда не могут, а владелец (несмотря на кризис) не пожалеет ресурсов.

А в целом, даже принимая во внимание скудность информации о компании и его владельце, возьму на себя смелость и предположу, что внутренне Михаил даже боится изменений и никогда не пойдет на передачу управления в чужие руки – менталитет не позволит. Скорее он продаст бизнес. И это не его вина, а его внутренний выбор – ничего не менять. Некоторым руководителям хочется развиваться, ничего не меняя, но так не бывает. Боюсь, что эта ситуация именно такова.

С учетом этого наиболее интересными – в силу точности диагностики проблемы – мне показались решения, предложенные сразу двумя участниками – Юрием Косицыным и Игорем Щегольковым .

Решение Юрия Косицына

1.Михаилу нужно отойти от всей операционной управленческой деятельности, оставив, однако, за собою пост руководителя компании, как минимум де-юре. При желании заниматься тем, что у него получается лучше всего, а именно стратегическим развитием компании, продажами, развитием сетей связей… Это пойдет на пользу компании.

Причины, по которым Михаилу стоит оставить за собой должность главы компании:

1.1.Поскольку компания «Верные друзья» сравнительно молодая, Михаил Зарько является носителем ценности и олицетворением бренда «Верные друзья».

1.2.Именно неординарная личность Михаила-предпринимателя и талант переговорщика являются основными конкурентными преимуществами компании.

1.3.Для собственных сотрудников Михаил является залогом устойчивости компании в постоянно меняющемся окружении, это связанно с его способностью находить выгодные контракты и перспективные направления. Поэтому его полный уход способен повлечь за собой отток ценных работников из компании.

2. Необходимо найти заместителя для системной операционной деятельности предприятия и делегировать ему полномочия по руководству текущей деятельностью фирмы. Искать такого нужно либо среди собственных сотрудников, либо на стороне, он должен быть способен взять на себя все функции по управлению предприятием, за исключением той сферы, которой будет заниматься собственник, если он пожелает заниматься чем-то вообще.

3.У приемника должны быть иные способности, нежели у Михаила, а именно способность к планомерной работе, уравновешенность, навыки управленца-менеджера. Нужно особенно внимательно изучить опыт претендента, образование, навести справки, возможно, воспользоваться хорошим кадровым агентством. Главное не пороть горячку, а вдумчиво отнестись к поиску кандидата, к тому же текущая ситуация на кадровом рынке благоприятна для работодателя.

4. Найдя приемника, необходимо обозначить для него критерии оценки деятельности, такие как удержание (или увеличение) количества заказчиков (доли рынка, объема проданной продукции), требования к качеству операций, финансовые показатели в установленный отчетный период времени.

5.Четко обозначить для приемника стратегические и тактические цели компании.

Обязательной тактической целью является внедрение на предприятии системы управления, способной поддерживать жизнедеятельность компании. Система должна включать в себя прописанные бизнес-процессы, порядок и алгоритм работы, разделение ответственности между центрами финансовой ответственности компании и менеджерами, четкая связь между достижением результатов и заработной платы сотрудников, документооборот, механизмы контроля и т.д. Внедрение подходящей системы или улучшение существующей не являются мгновенными, но постепенными и обязательными в дальнейшем.

6.Дать приемнику небольшой испытательный срок, например три месяца (квартал), по истечении которого провести оценку деятельности.

7. При оценке показателей деятельности особое внимание нужно уделить финансовым показателям и отчетности, возможно, для проверки финансов стоит привлечь стороннего аудитора или экономиста-практика. Участие Михаила в проверке фин.показателей обязательно, так как он знает возможные места утечки денежных средств из компании. Приемник должен знать, что его будут проверять, это добавит дисциплины в его финансовых решениях. Действуем согласно народной мудрости: «Доверяй, но проверяй».

8. Закончив оценку деятельности нового руководителя, нужно провести корректирующие и/или поощряющие действия, такие как бонусы, наказания, поправки и рекомендации к действиям. В силу переменчивого характера Михаила, уже на начальном этапе нужно определиться с тем, что оценка деятельности нового руководителя будет проходить на основании четких критериев, а не личных предпочтений.

9. В долгосрочной перспективе, при соответствующем доверии к приемнику, перейти от краткосрочных оценок показателей деятельности к более долгосрочным, например – один год.

Решение Игоря Щеголькова

Для решения любой задачи необходимо четко представлять себе конечный результат, иначе невозможно определиться с направлением движения. Во-первых, нужно ответить на Шекспировский вопрос: «Быть или не быть?..» То есть, нужно решить, что является для собственника наиболее важным? Сохранение бизнеса (отход от оперативного руководства) или же сохранение капитала? В рамках данного кейса есть смысл говорить только о первом варианте.

Для начала нужно обозначить исходные данные:

Компания переживает не лучшие времена;

Собственник не справляется с новыми реалиями бизнес-среды;

Не введя нового сотрудника в должность, его ставят в условия приближенные к dead line;

Собственник не готов принять отличный (от его личного) план управления и развития компании, блокируя деятельность любого топ-менеджера, сводя всю работу в «старую колею, ведущую к оврагу».

Причем, важно понимать, почему собственник хочет уйти от оперативного управления.

А. По причине неспособности справиться с текущей ситуацией.

В. Захотелось на покой.

В случае А, можно предложить несколько следующих решений, каждое из которых, так или иначе должно привести к постепенному уходу собственника на задний план.

1) Есть смысл обратиться в аудиторскую компанию, для того чтобы специалист со стороны смог описать текущую ситуацию собственнику. Иногда очень полезно и важно увидеть себя со стороны. Это способствует объективному пониманию существующих проблем. Более того, хороший специалист может смоделировать несколько вариантов развития бизнеса. В этом случае, собственник может выбрать наиболее приемлемый для себя вариант действий.

2) Обратиться в рекрутинговое агентство. Здесь очень высокую роль играет авторитет и опыт конкретного консультанта, предварительно проведенный им анализ текущей ситуации и пожелания руководителя. Возможно, консультант предложит собственнику вариант, состоящий из ряда проектов по поиску и подбору «срочных специалистов», которые будут работать по срочному договору (6, 12 месяцев), предварительно составив план развития. Так можно привлекать к работе специалистов с различным набором профессиональных компетенций (создание, развитие, удержание, перерождение и т.д.) и последовательно пользоваться их услугами. В этом случае, целесообразно ввести новую штатную единицу – человека (ассистента) нового руководителя, который будет знакомить человека с общим положением дел в организации.

3) Пересмотреть структуру компании. Диверсифицировать весь спектр управленческих функций (функционально или дивизионально) таким образом, чтобы максимально упростить деятельность каждого из руководителей. В этом случае, снижается значимость каждого отдельного руководителя. Его проще заменить, проще проводить ротацию в будущем. Над этими сотрудниками поставить одного руководителя, координирующего их работу, суммирующего решения каждого из них, приводя в движение механизм стратегического планирования и управления.

В случае В:

1) Застраховать риски. Выбрать очередного кандидата и доверить ему полное управление организацией, доверившись своей деловой интуиции, которая, судя по кейсу, раньше не подводила.

2) Продать бизнес.

Каждое из решений требует детального рассмотрения и анализа, имеет свои плюсы и минусы и содержит ряд рисков. Но какой же бизнес без рисков? Для настоящего управления любая проблема – это всегда возможность. А какую сделать ставку – это вопрос сугубо индивидуальный. Но играть все же стоит!

Система работы с кадровым резервом (кейс с решением)

И второй кейс, решенный мною в рамках конкурса "Тренерское мастерство".

Ситуация:

Вы тренер торгово-производственной компании. Головной офис находится в Калининграде, а представительства - во многих городах России, в том числе и Москве. Генеральный директор принял решение создать и обучить кадровый резерв из действующих руководителей для того, чтобы они дальше успешно открывали представительства в других городах России и ближайшего зарубежья. По сути это линейные руководители, которые со временем могут стать руководителями среднего звена. Вам поручено составить концепцию обучения на год для группы из 18 человек с учетом того, что очные тренинги будут проводиться раз в квартал по 2 дня. Желательно включить в программу и дистанционные формы обучения, чтобы очное обучение имело поддержку между модулями.

Решение:

Концепция описывает принципы, определяющие стратегию действий. Ниже представлены основные принципы, в хронологическом порядке.

1. Формулируем цель обучения: реализация стратегических планов Компании по развитию посредством подготовки кадрового резерва и формирования необходимого набора управленческих компетенций.

3. Проводим оценку действующих линейных руководителей на соответствие созданному портрету компетенций, параллельно проясняя их мотивацию на развитие и готовность менять место жительства. В результате определяем 18 наиболее подходящих претендентов, кого далее будем обучать.

4. Определяем темы, по которым будем обучать руководителей.

Первый критерий для выбора тем— это портрет компетенций. Сопоставляем результаты оценки (п.3) с требуемыми компетенциями: для обучения выбираем наиболее «западающие».

Второй критерий для выбора — это ситуация, для которой готовим сотрудников. Учитывая, что им нужно будет открывать новое подразделение, на первое место будут выходить:

Организационные навыки (например, понимание стандартов и умение их внедрять/поддерживать);

Навыки оперативного управления (умение ставить задачи, создавать и запускать техпроцессы, осуществлять контроль);

Лидерский потенциал (например, способность сформировать команду);

Умение мотивировать (вдохновить, заинтересовать).

5. По каждой теме надо сформулировать ожидаемые результаты обучения и инструменты оценки эффективности обучения: тесты, чек-листы, практические задания, кейсы и пр.

6. После всех подготовительный действий (пп.1-5) можно составлять программу обучения.

На основании п.4 выбираем наиболее важные темы, по ним будут проводиться очные тренинги.

В течение 2-3-х месяцев перед каждым тренингом, руководители самостоятельно и/или с помощью тренера проходят мероприятия на местах как по теме предстоящего тренинга, так и по другим темам, которые не вошли в ТОП-4.

Вариант распределения мероприятий по дискретности:

Ежемесячно: прохождение электронных обучающих курсов, консультация с тренером с последующим самостоятельным заданием, чтение рекомендованной литературы (или дайджестов) по заданной теме;

1 раз в 2 месяца: ВКС-встречи, которые модерирует тренер (в формате круглых столов, семинаров-практикумов, рабочих групп); в ходе них обсуждаются возникающие сложности по заданной теме, происходит обмен опытом и/или совместный поиск наиболее эффективных решений;

Ежеквартально: двухдневный очный тренинг; по итогам прохождения руководителям в качестве посттенинга предлагается практическое задание, результат которого проверяет тренер и/или непосредственный руководитель обучаемого.

7. После получения окончательного согласования пп.1-6 от генерального директора — проводим общее информирование всех линейных руководителей о запуске программы обучения. В этом сообщении указываем цель и задачи обучения, обозначаем тех, кто вступает в программу обучения, описываем содержание программы.

8. Проводим итоговую оценку эффективности обучения через повторную оценку руководителей, прошедших программу.

9. И в качестве отдельной программы стоит описать схему формирования кадрового резерва (выявление, оценку, развитие), кто будет востребован в дальнейшем помимо выбранных 18-ти.

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Материалы по теме:

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом

Кейс (от англ. сase) - описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Алгоритм действия при разборе проблемы:

• исследование ситуации;
• сбор и анализ недостающей информации;
• обсуждение вариантов решения проблемы;
• выработка наилучшего решения.

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью.

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями

• Практическая направленность . Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
• Интерактивный формат . HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию - они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
• Конкретные навыки . Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем - уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Как создавать кейсы HR

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Примеры кейсов для оценки навыков работы с персоналом

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

• навыки организации работы отделов;
• умение делегировать полномочия;
• способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

• Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
• Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
• Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование . Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

• модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
• умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
• исполнительность, управляемость, самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

• получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
• подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
• вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат. В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше. В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

• по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
• распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
• оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.